El médico de 42 años que pasó de tratar la malaria en Gambia a dirigir un gigante farmacéutico

FUENTE: https://www.elmundo.es/papel/lideres/2019/09/18/5d810d0e21efa0a8178b459f.html

Proviene de un pequeño pueblo de la India, es médico y tiene 42 años. “No tengo muy claro cómo llegué a ser CEO de Novartis”, dice este directivo, que pretende recuperar la reputación de la industria farmacéutica

Narasimhan camina como si no le pesase llevar el timón de una empresa que vale más de 200.000 millones de dólares. Viste vaqueros, una camisa ligeramente remangada y zapatos marrones con hebillas a los lados. No tiene prisa. Se concentra en cada respuesta como si no tuviera más preocupaciones en ese momento. No es un CEO convencional. Sí para una joven tecnológica de Silicon Valley, pero desde luego no de un gigante farmacéutico suizo cuyas raíces se remontan a hace más de 150 años. Nada de corbatas, nada de trajes caros. Medita cada mañana, mide lo que come, tiene un entrenador que le ayuda a «mantener la energía alta» y no tiene reparos en pararse en un patio de las oficinas de Novartis en Barcelona para enseñarte en su teléfono móvil cómo funciona Peloton, la aplicación con la que hace ejercicio cada mañana a las 5.00 a.m. y a la que se considera adicto.

Pero no sólo su aspecto y sus costumbres lo hacen atípico. Tiene 42 años y tomó las riendas de la farmacéutica hace ahora dos años. Proviene de una familia modesta de un pequeño pueblo de Tamil Nadu, en la India. Se doctoró en Medicina en Harvard y estuvo en Gambia con la Cruz Roja viendo morir a gente pobre de malaria a finales de los 90. «Cómo llegué a convertirme en el CEO mundial de una compañía farmacéutica… eso no tengo demasiado claro cómo ocurrió», confiesa.

¿Cómo fue su infancia? ¿Soñaba con un puesto como el que tiene ahora?

Bueno, cuando era niño quería ser astronauta, creo.

Ha llegado lejos, pero no tanto…

¡Exacto! Mis abuelos vienen de un pequeño pueblo de la India, de un ambiente muy, muy modesto. Yo he tenido la suerte de que pudieran ir a EEUU y darme grandes oportunidades. He sido la primera generación de una familia de inmigrantes que creció en una ciudad industrial americana. Pero creo que yo siempre tuve la aspiración de trabajar en la esfera de la Salud Pública. Cómo llegue a convertirme en el CEO mundial de una compañía farmacéutica… no tengo demasiado claro cómo ocurrió. Pero aquí estoy.

¿Influyó su familia en lo que terminó usted estudiando?

Mis padres valoraban muchísimo la educación. Especialmente viniendo de un lugar tan modesto. Ellos querían que me dedicara a algo relacionado con la ciencia o la medicina. Los dos eran grandes creyentes en la Ciencia, crecí en una casa rodeada de ciencia.

¿Ha habido alguna experiencia vital que le haya marcado?

[Hace un silencio de unos segundos] Creo que haber ido a trabajar con la Cruz Roja a Gambia, en 1998. Vivir en un pueblito, trabajar en una comunidad muy pobre y tratando de resolver sus problemas… viendo cómo mucha gente moría de malaria y de otras enfermedades. Creo que aquello realmente forjó mi deseo de ser médico y de tratar de hacer algo en el mundo de la salud pública. Todavía tengo esas imágenes constantemente en mi cabeza. Creo que haber estado allí solo, siendo tan joven y ver este tipo de ambiente tan duro tuvo un impacto enorme en mi vida.

¿Siente ahora que tiene el poder para cambiar la vida de personas como aquellas con las que convivió hace ahora más de 20 años?

¡Por supuesto! Novartis ha suministrado 850 millones de tratamientos contra la malaria sin ánimo de lucro para pacientes en África. De hecho, el director de la organización sin ánimo de lucro Medicines for Malaria Venture me dijo recientemente que el Coartem pediatrico había salvado las vidas de más de un millón de niños en los últimos cinco años. Eso es extraordinario.

Sin embargo, en los últimos años la gran industria farmacéutica arrastra un problema de opinión pública que no parece corresponderse con el fin último de su negocio: salvar vidas. De hecho, un estudio reciente publicado por la firma Gallup sitúa a este sector como la industria peor vista en EEUU por debajo de los bancos, las telecos o las petroleras.

¿Cree que aquellos que ven a la industria farmacéutica como el demonio tienen algo de razón? ¿Han hecho ustedes algo mal en el pasado?

Yo animaría a la gente a que dé un salto atrás en el tiempo y piense en cómo era el mundo hace sólo 100 años. La esperanza media de vida en el mundo era de 30 o 35 años de edad. En ese tiempo hemos sido capaces de aumentar la esperanza de vida, incluso en muchos de los países más pobres del mundo, por encima de los 70, de los 80… incluso de los 90 años de edad. Nuestra industria ha sido capaz de lograr uno de los mayores logros de la Humanidad. En los años 80 y hasta mediados de los 90 tenía una gran consideración, porque la gente se daba cuenta del impacto tan increíble que los medicamentos habían tenido. Yo creo que en los últimos 20 años hemos cometido errores. No hemos puesto en primer lugar nuestra innovación al servicio del impacto en el paciente y, debido a esto, hemos tomado decisiones que pueden llevar a plantearse cuál es la última motivación: si mejorar el cuidado de la salud o una principalmente financiera. Pero tenemos que volver al lugar en el que hemos estado durante la mayor parte de nuestra historia.

¿Qué pueden hacer?

Creo que si comenzamos a hacer lo correcto, a proporcionar acceso a los medicamentos, poner los precios a los fármacos de manera responsable y nos ocupamos de los grandes temas de la salud global… podemos recuperar esa percepción. Y eso es lo que tenemos que hacer.

¿Y tienen ustedes que ser más transparentes?

Creo que ya lo somos. Lo somos mucho más que otras industrias y eso no tiene necesariamente por qué ser así. Al final, somos un negocio, tenemos que devolverle rentabilidad a nuestros inversores y tenemos que ser capaces de competir.

Han sacado ustedes al mercado lo que se ha dado a conocer como el medicamento más caro del mundo, más de dos millones de euros. ¿Cuál es el precio justo para un medicamento?

Es importante entender que se trata de un medicamento simplemente extraordinario. Tenemos niños que se enfrentaban a una muerte segura y, tras recibir una sola infusión de este medicamento a los tres o cuatro meses de edad, ahora van al colegio con toda normalidad. Eso es algo que no vemos en medicina y es verdaderamente transformador para niños que acababan muriendo o que vivían toda su vida con respiración asistida y sin poderse mover. Respecto al precio, es mucho menos caro que los otros tratamientos existentes -se administra una sola vez- y también mucho menos caro que otros tratamientos en el mercado para otras enfermedades raras. Nuestro compromiso es encontrar un precio que refleje el valor este medicamento. Así que creemos que hemos adoptado una decisión valorada muy razonable.

¿Cómo han respondido a las acusaciones de la agencia reguladora estadounidense FDA de no proporcionar parte de la información del desarrollo de este medicamento?

Novartis ha respondido a las peticiones del citado organismo, aunque la información que no trasladó en primer término nunca impactó en la seguridad, eficacia o calidad del producto ni ha supuesto ninguna interrupción de su suministro. Fue, eso sí, una situación desafortunada que ocurrió en 2017 y que ya hemos resuelto.

 

El CEO de Novartis, en las oficinas de la compañía en Barcelona.

Vas Narashiman no cree en los jefes. Utiliza con sus empleados la Teoría del Desarrollo de los Adultos de Robert Keagan. Es un modelo en el que empuja a sus directivos desde lo que se llama la mente socializada -que es el estado en el que está la gran mayoría de los adultos-, hacia la mente autocreadora y, después, hacia la mente autotransformadora, etapa en la que sólo hay alrededor del 1% de la población, según Keagan. Lo que busca Narashiman es lograr una élite de líderes creativos con una mente lo suficientemente libre como para «poder comprender el mundo complejo en el que vivimos». «Queremos tener siempre todo bajo control, pero la clave es tener una mentalidad en contante aprendizaje que nos permita navegar en esa complejidad», cuenta.

Usted dirige una empresa de más de 120.000 empleados y uno de sus principales lemas es ‘No tengas jefe’ (Be unbossed). ¿Qué le parece eso a sus accionistas?

Si quieres tener un gran rendimiento y una innovación potente, necesitas una cultura de motivación muy fuerte. No tener jefe y ser una compañía muy inspiradora hace que la gente esté más empoderada y más centrada en ayudar que en controlar a sus empleados. Los accionistas comparten esta idea también. Los millennials también quieren trabajar en este tipo de ambiente, así que también atraemos el talento joven. Estamos siendo capaces de crear un lugar maravilloso para trabajar, al mismo tiempo que mejoramos la cuenta de resultados.

¿Cómo se prepara un CEO de 42 años para la toma de decisiones?

He estado trabajando con un entrenador desde el año 2011. Un profesional que ha trabajado con atletas, arquitectos, militares… para prepararme mental y físicamente para mantener mi mayor nivel de energía todo el tiempo. Mentalidad, movimiento, nutrición y descanso, todos los días desde hace más de siete años he usado esta estrategia para mantener la energía alta. No puedes permitirte estar bajo de energía en un puesto como éste, para tomar las decisiones complejas que debes tomar todos los días tienes que estar a tu mejor nivel mental y físico. No siempre tengo éxito, a veces me olvido, a veces directamente lo evito, esas cosas, pero en todo caso tengo una estrategia y trato de mantenerme fiel a ese plan para hacer mi trabajo.

¿Confirma usted que es humano?

[Risas] Por supuesto. Le puede preguntar a mi mujer…

Usted habla de energía, que en muchos ambientes es considerada terminología usada por las pseudoterapias.

Yo practico mindfulness, que en otras culturas se le llama meditación. Aprendí de hecho cuando era un niño, pero luego dejé de practicarla durante un tiempo. Creo que ayuda a generar claridad, te ayuda a mantenerte presente. Esto en puestos en los que te llegan continuamente cosas nuevas que debes atender es muy importante para estar en cada momento concentrado en lo que estás en ese momento. La habilidad que te aporta el mindfulness para estar presente y mantenerte concentrado realmente marca la diferencia.

¿Cree que puede tener un papel a la hora de prevenir ciertas enfermedades?

Es complicado saberlo. No hay grandes estudios que lo apoyen, pero desde luego hay muchas creencias alrededor de que enfermedades mentales como la depresión, el estrés postraumático u otras el mindfulness puede jugar un papel, pero creo que no hay suficientes datos clínicos para apoyar esas creencias.

Narashiman quiere ahora convertir Novartis en la empresa de medicamentos más valiosa del mundo. Pero también quiere tener vida privada, irse de vacaciones sin tener que estar colgado del móvil cada día. «Los fines de semana trato de desconectar realmente. No escribo correos. Yo desconecto, mi equipo desconecta». «En las vacaciones, sólo miro el móvil una vez al día. Soy muy disciplinado. Y hago viajes de pequeñas aventuras con mi familia. Si haces rafting o descenso de cañones con tus hijos sólo vas a tener la cabeza en mantenerte en la embarcación o en no caer de la cuerda. Sólo piensas en sobrevivir».